028-64639708
  15202816239   

企业管理之绩效考核难点-hr干货-成都新诺辰航

绩效是所有企业追求的目标,也是企业存在的目的。从设定目标、策略规划、工作追踪、绩效评估考核、到激励与改善,实现组织目标的一套循环制度。很多企业并不真正理解什么是目标,什么是绩效考核,以及怎样对考核目标进行有效地控制,来实现预定的计划。新诺辰航培训认为通常情况下,只是把目标定下来,按照一定的周期进行考核罢了。届时发现很目标没有完成,但为时已晚,基本上已经没有补救的措施了。怎样做好目标与绩效考核?考核中有哪些障碍与难题?

图片1 (3)_副本.jpg

1、考核的结果难公正,难公平
  考核标准是由人制订的,现有岗位人员的素质和现有岗位定位往往会影响考核标准的制订。这就带来两个问题:(1)标准不可能面面俱到;(2)岗位素质高,评定的标准必然高,岗位素质低,评定的标准也低,从而造成制订的标准本身就不公平。
  其次考核是由人完成的,而人是有感情的,而且人是有惯性的,这必然会增加很多人为的色彩。考核中不可能没有人的感情,但如果带着感情做事会是什么结果呢?同样的工作失误在感情面前判断其损失的程度是不同的。任何人都有思维的惯性,一旦一种形象在人的头脑中占据主导地位就很难改变,表现为劳模永远是劳模,落后的永远落后,这就是说一个人一旦在其他人的心中形成某种形象,如果没有特别的变化,很难改变其在别人心中的形象。感情和惯性加在一起,根本无法保证考核结果的公正。
  再次在进行绩效考核时,由于影响员工工作效果的因素有很多,实际在操作中,不可能将这些因素一一排除掉,由于每个评定人看待问题的角度不同,价值观不同,这样评定标准也必然不相同。
2、会增加表现的变异性,使人关注的不是工作而是考核本身和短期目标等
  绩效考核是对员工心理的重要导向,考评指标就是最好的引导力,它让员工把注意力集中在指标的完成上。它使人关注的不是工作而是考核;它将员工的注意力集中于考核结果和领导要求上(领导也是考核人),在这种考核制度下员工把上级看得很重,很容易造成领导在一个样,领导不在另一个样,员工为领导而工作的局面;但对于企业来说最重要的不是指标与考核,重要的是把过程做好,基础数据与基础行为改变,才能发生质变
  在现实工作中,有些员工为了追求考核的结果,置过程于不顾,只要能把考核过了,只要上级不知道,只要上级不找麻烦,什么手段都敢用,至于客户关心什么跟我有什么关系
3、成绩和效果误导,造成绩目标分散
  没有功劳有苦劳,没有苦劳有疲劳,追逐绩效,至少没有效果还有成绩。如果追求效果,这句话就应演变成没有功劳就没有苦劳,没有苦劳更没有疲劳!企业的各项工作必须追逐效果的完成,没有效果的工作至少是对人力和时间的浪费,当然还可能有资金和其它的浪费。因此,绩效考核容易造成目标分散,使员工不顾效果,有些员工容易无用功,看起来工作非常忙碌,造成虚假繁荣的表面现象,但如果没有效果,对于企业又有什么作用呢?
4、绩效一定是事后的
  绩效考核在工作完成之后才能根据工作的效果进行核定如果在工作中出现问题怎么办?"下不为例"?那这次呢?我们怎样避免这种事后考核带来的悲剧呢?一定有目标分解、过程追踪、节点考核等方法及工具。

图片2.png图片1.png

5、有些考核指标无法量化考核,容易造成印象考核,成绩容易让人背包袱
  绩效考核经常采用的指标是德、能、勤、绩。有些企业考核内容还包括:工作态度、工作能力、技术业务水平和实际贡献等。
  德,怎么考?怎样确定德的具体指标?没有硬指标,很容易从考评人的印象出发;什么叫能,如果领导用人没有把合适的人放到合适的位置,怎让他显示自己的能?如果没有显示能的条件,又怎样考核?工作不走思考,勤快是有了,会不会出现成事不足败事有余的现象呢?可以设想一个人辛辛苦苦的给一个部门带来了巨大的损失,从勤来说足够,而绩呢?!
  更为重要的是,成绩对企业来说又有什么用处呢?成绩永远属于过去,成绩不代表明天,或许过去的成绩还有可能成为今后的包袱或绊脚石!
6、按现行绩效考核方式无法准确考核
  在传统的绩效考核中,不外乎自评、上级评、下级评、同级评。这几种方式有哪些问题呢?先看自评,现在的人不客气,遇上问题避重就轻,自评的准确性有待进一步考察。
  关于上级评,由于上级不可能没有感情,不可能没有思维惯性,因此,评比的结果也不一定准。
  至于下级评,这在执行过程中需要标准。下级和上级由于角色不同,工作性质不同,甚至下级对上级的工作都不了解,(不可能让上级向下级汇报)下级的评定除了情绪之外还能有什么别的吗?上级严格管理下级,下级能说好吗?真正能够考核上级的是市场,是属下员工工资的稳定增长,是人员稳定、是部门、团队的凝聚力,是属下员工的工作积极性,是属下员工素质及成长的稳步提高,
  关于同级评,这种方式如果用于工作性质相同、有相对可比标准的员工岗位还行;但这种方式应用于领导岗位问题就来了,因为,领导的工作基本上没有可比性,各负其责,各司其职,甚至在工作性质上本身就有很大的差别,比如生产和财务的领导及一线和后勤的领导工作性质就有很大不同。
我们需要根据职能岗位性质制定岗位确定与不确定关键指标比如岗位的员工,他们的薪酬有没有和绩效真正挂钩他们的考核时候是可量化,关键指标与非关键占比及合理性,只有把绩效管理和公司战略重点结合起来,而不是追求机械化的打分和复杂的表格与野蛮式的一刀切

成都新诺辰航拓展训练

联系邮箱:xnch@xnchpx.cn                            联系地址:四川省成都市金牛区金谷三路
川公网安备 51010602000849号

企业培训/拓展团建热线电话(028)64639708    15202816239
拓展培训微信在线咨询
官方微信公众号
在线客服
 
 
——————
热线电话
028-64639708
微信公众号
扫码关注
15202816239

川公网安备 51010602000849号